“過去的50年，是美的波濤洶涌的50年;未來的50年，將是美的靜水深流的50年。”美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波如是說。

美的增長(zhǎng)曲線背后有怎樣的“美的哲學(xué)”?美的未來又將如何靜水深流?站在新的歷史方位上，美的集團(tuán)將如何續(xù)畫更美的曲線?如何在越過山丘后探尋更美的風(fēng)景?如何在種種不確定下定位確定性的未來?

“五十知天命，不是聽天由命，而是順應(yīng)時(shí)代變化，把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！苯眨献C報(bào)記者來到中國家電之都——廣東順德，對(duì)方洪波進(jìn)行了一次深度專訪，聽他詳解“美的哲學(xué)”，暢想未來“美的風(fēng)景”。

簡(jiǎn)與“奢”

一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)過后，雨尚未消停，記者一行來到位于順德北滘的美的集團(tuán)總部，往來客戶絡(luò)繹不絕，工作人員有條不紊，絲毫感受不到南方雷雨帶來的悶熱與焦躁。

上午十點(diǎn)鐘，美的集團(tuán)總部4樓會(huì)議室，一個(gè)身影準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)，疾步而入。熟悉的黑框眼鏡，簡(jiǎn)約的黑色T恤，方洪波只身一人，拿著一本筆記本來到會(huì)場(chǎng)，甫一落座，就進(jìn)入了采訪環(huán)節(jié)。

“實(shí)際上，美的的發(fā)展和崛起很簡(jiǎn)單，就是跟改革開放一脈相承，得益于中國發(fā)展的大背景，得益于巨大的人口紅利，以及人民生活水平的不斷提高?！狈胶椴ㄖ比胫黝}。

過去幾十年，美的從無到有，從小到大，躍至《財(cái)富》500強(qiáng)第312位，成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，成就令人矚目。而方洪波將此主要?dú)w結(jié)于中國經(jīng)濟(jì)的崛起?！霸谶@個(gè)背景下，只要你稍微聰明一點(diǎn)，稍微勤奮一點(diǎn)，都會(huì)發(fā)展得很好?！?/p>

方洪波并不喜歡繁文縟節(jié)，而是注重高效、包容和開放。他要求，他的講話不要無緣無故的掌聲，美的員工不能因?yàn)樗嵌麻L(zhǎng)就拼命鼓掌。在公司食堂吃飯，包括方洪波在內(nèi)，每個(gè)人都是自覺排隊(duì)，沒有任何的等級(jí)和優(yōu)勢(shì)概念。

相映成趣的是，方洪波對(duì)技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)卻是不吝投入，不僅重金投入，而且還仔細(xì)過問。2018年，美的集團(tuán)的研發(fā)投入達(dá)到100億元，為整個(gè)家電行業(yè)之最。

在美的集團(tuán)總部南邊不遠(yuǎn)處，是美的全球創(chuàng)新中心，雖然沒有高樓，但現(xiàn)代化的設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)的視覺沖擊力。

“里面有7000多名工程師。無論是軟件，還是硬件，都是一流的，投入巨大。其中大部分實(shí)驗(yàn)室在中國是最頂尖的，不少實(shí)驗(yàn)室國內(nèi)找不到第二個(gè)，很多單個(gè)實(shí)驗(yàn)室的投入就達(dá)幾千萬元?！闭f及此，方洪波顯得頗為驕傲。

他告訴記者，這個(gè)創(chuàng)新中心從整體設(shè)計(jì)到每個(gè)細(xì)節(jié)，甚至餐廳的裝修等，他都親自參與或過問。為提供優(yōu)良的環(huán)境，該創(chuàng)新中心有標(biāo)準(zhǔn)的足球場(chǎng)、高標(biāo)準(zhǔn)的游泳池、40多個(gè)室內(nèi)羽毛球場(chǎng)，以及籃球場(chǎng)、健身中心等。

“最近，我們投資了1000多萬元在里面建了一個(gè)玻璃房，專門把星巴克引進(jìn)來，成為星巴克全球唯一一個(gè)在封閉園區(qū)里面建的咖啡館，而且只對(duì)內(nèi)不對(duì)外?！狈胶椴ㄕf。

在美的全球創(chuàng)新中心不遠(yuǎn)處，是美的集團(tuán)中央研究院，數(shù)百名研究人員在此鉆研未來技術(shù)和前沿關(guān)鍵技術(shù)。美的也為這里的研究人員設(shè)計(jì)好了薪酬激勵(lì)制度，每年在獎(jiǎng)金、期權(quán)、限制性股票激勵(lì)方面，都會(huì)向他們傾斜。

不僅如此，這些研究人才的孩子從幼兒園到高中的教育問題，方洪波也會(huì)親自出馬，與當(dāng)?shù)卣疁贤?，協(xié)調(diào)解決方案。

退與進(jìn)

方洪波說，過去單純依靠規(guī)模制勝的模式，現(xiàn)在已經(jīng)不再可行。而任何一個(gè)企業(yè)，要繼續(xù)發(fā)展，本質(zhì)上還要堅(jiān)持一個(gè)道理，那就是大道至簡(jiǎn)。

“這不是說我已經(jīng)悟到了大道至簡(jiǎn)。”方洪波謙虛地表示，自己學(xué)歷史出身，是在用歷史的跨度去看待這一問題。

通用汽車第八任總裁阿爾弗雷德·斯隆曾有名言：“要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同?！狈胶椴ǚ浅ＵJ(rèn)同此論斷。在前瞻性地應(yīng)對(duì)規(guī)模發(fā)展不能解決成本上升帶來的挑戰(zhàn)時(shí)，美的集團(tuán)早早開辟了另一條道路。

2010年以后的近10年內(nèi)，美的“一刀切”地停止了所有生產(chǎn)要素的投資：沒有在國內(nèi)建設(shè)一平方米的廠房，沒有拿過一畝的土地，沒有新建過一條生產(chǎn)線。數(shù)年前，美的甚至還關(guān)閉調(diào)整工廠，向政府退還了6000畝土地。

對(duì)于像美的這樣的大型制造業(yè)企業(yè)來說，這是一件不可思議的事情，退還土地，更被人看作是“傻瓜才去干的事情”。

方洪波坦言，這個(gè)過程并非坦途。當(dāng)時(shí)，他告誡自己的團(tuán)隊(duì)：“轉(zhuǎn)型就像在一條高速公路上跑著，突然告訴你前面是盡頭，沒有路了，但速度不能慢下來的同時(shí)，還要找到一條新的出口，那么就必須要找到另一條道路?！?/p>

頂住內(nèi)部和外界眾多非議，美的開始了自己的轉(zhuǎn)型模式。

為什么要退?方洪波告訴記者，2010年之前，美的沒有自己的技術(shù)能力和基礎(chǔ)體系，美的必須要進(jìn)行改變。

一方面是精簡(jiǎn)和退縮，另一方面則是果敢與精進(jìn)。

在退的同時(shí)，美的大力投入技術(shù)和研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施，開始研究和開發(fā)體系的分離，建立自己的研究體系和開發(fā)體系，建立集團(tuán)的四級(jí)研發(fā)架構(gòu)，制定各個(gè)技術(shù)路線圖的規(guī)劃，制定每個(gè)產(chǎn)品未來5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)路徑，做到“開發(fā)一代、研究一代、儲(chǔ)備一代”的研發(fā)模式。

10年之間，一退一進(jìn)，美的集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入從當(dāng)時(shí)的1000億元，增至去年2600多億元，而凈利潤(rùn)則從31億元增至200億元，其高質(zhì)量發(fā)展頭角崢嶸。

“過去幾年，美的的盈利增速超過收入增速，說明我們的引領(lǐng)能力和引領(lǐng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，不再是靠規(guī)模增長(zhǎng)帶來發(fā)展，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。”方洪波說。

進(jìn)退變化之后，美的集團(tuán)還聚集了全球大量的行業(yè)頂尖人才。截至去年，美的集團(tuán)的研發(fā)人員超過1萬人，占公司白領(lǐng)階層六成以上。

除中國本土之外，美的在全世界共有28個(gè)研發(fā)中心?！澳睦镉凶钕冗M(jìn)的技術(shù)，哪里有最好的資源，哪里有最優(yōu)秀的人才，我們就把研發(fā)中心設(shè)在哪里，在全球范圍吸引整合優(yōu)秀的人才。”方洪波說，比如把人工智能和未來技術(shù)的研發(fā)中心設(shè)在硅谷，冰箱壓縮機(jī)高端技術(shù)的研究中心設(shè)在奧地利。

“今天回頭去看，很幸運(yùn)的是，我們當(dāng)時(shí)那樣想就那樣做了，否則，也就沒有今天了。”方洪波覺得現(xiàn)在想起來都還有點(diǎn)后怕。

變與不變

“我們只有改變，才能重生。改變，就在今天。越過山丘，風(fēng)景必定獨(dú)好?！?/p>

今年1月16日，在2019美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，方洪波表示，美的要以“時(shí)不我待”的緊迫感去更堅(jiān)決、更徹底、更迅速地進(jìn)行變革。50歲的美的需要重生，只有重生，才有未來。

歷史專業(yè)出身的方洪波說：“五十知天命，不是聽天由命，而是順應(yīng)時(shí)代變化，把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

在全球“百年未有之變局”時(shí)代洪流前，美的集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)重生?

改變!這是方洪波給出的答案?！案矣诟淖儯敲赖?0年發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)?！?/p>

在方洪波看來，轉(zhuǎn)型的“型”，就是指競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的新階段，過去主要拼成本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)開始失效，很多人對(duì)此感到迷茫和無所適從，因此，當(dāng)下的轉(zhuǎn)型就是重塑新的競(jìng)爭(zhēng)力。

他說，美的的競(jìng)爭(zhēng)力由三塊構(gòu)成，即一朵紅花、兩片綠葉，紅花是指產(chǎn)品領(lǐng)先，綠葉是效率驅(qū)動(dòng)和全球經(jīng)營(yíng)。

“產(chǎn)品領(lǐng)先靠的就是技術(shù)創(chuàng)新。”方洪波說，“我有個(gè)判斷，那就是人類歷史發(fā)展中，只有技術(shù)進(jìn)步才能驅(qū)動(dòng)各個(gè)行業(yè)發(fā)生顛覆和變革。新的‘型’，核心就在于技術(shù)，這是永遠(yuǎn)的?！?/p>

2013年，也就是方洪波擔(dān)任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的次年，美的就開始往數(shù)字化方向開始轉(zhuǎn)型。彼時(shí)也正是美的“最困難”的時(shí)刻，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一度被同行笑稱又在“自我折騰”了。

數(shù)年過去，信息技術(shù)與家電業(yè)一起發(fā)生了巨變。美的的數(shù)字化從1.0階段晉級(jí)2.0階段，再到今年將實(shí)現(xiàn)企業(yè)全價(jià)值鏈流程的全部數(shù)字化，將數(shù)字化程度提升到全行業(yè)、乃至整個(gè)制造業(yè)的最高水平，這帶來的效率驅(qū)動(dòng)，最終把美的推到了新境地。

通過數(shù)字化戰(zhàn)略，美的找到了新的成本優(yōu)勢(shì)：人均成本大幅下降、倉庫面積大幅壓縮、庫存周期大幅減少、現(xiàn)金流顯著增加……這也是為什么美的能在沒有新建一平方米廠房的情況下，不僅滿足市場(chǎng)需求而且盈利能力大幅提升之秘訣。

“這一新的成本優(yōu)勢(shì)正是通過效率驅(qū)動(dòng)來建立的?！狈胶椴ㄕf，建立新的成本優(yōu)勢(shì)后，能確保盈利能力和現(xiàn)金流，然后又能去確保投入創(chuàng)新，讓產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，形成一個(gè)良性循環(huán)。

敢于改變，不等于全部都要變。有什么不能變的?“一定是企業(yè)家精神?！狈胶椴ㄕZ氣堅(jiān)定。

什么是企業(yè)家精神?“它是一種特殊的生產(chǎn)要素，跟土地、資本不一樣?！狈胶椴ㄏ蛴浾哧U述道，企業(yè)家精神就是發(fā)自內(nèi)心的沖動(dòng)想干，是企業(yè)家角度的不忘初心，本質(zhì)上就是敢于自我否定，敢于不斷創(chuàng)新，敢于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

一直以來，美的敢于改革，而且是戰(zhàn)略前瞻性的自我改革：在別人沒有改的時(shí)候改，在別人不敢改的時(shí)候改，在自己最困難的時(shí)候改，在自己最舒服的時(shí)候也在改。

“美的最大的特點(diǎn)，就是敢于向自己挑戰(zhàn)，敢于刀刃向內(nèi)，敢于否定自己。”方洪波說，“企業(yè)家精神光方洪波有是不行的，每個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理、每個(gè)管內(nèi)銷外銷以及研發(fā)的人，每個(gè)人都要有企業(yè)家精神?！?/p>

如何激發(fā)這種企業(yè)家精神?他表示，這需要不斷地進(jìn)行體制機(jī)制的創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，除物質(zhì)激勵(lì)外，還要有精神激勵(lì)，乃至形成共同的價(jià)值觀。

確定與不確定

“美的的未來，是確定的，又是不確定的?！狈胶椴ㄌ钩?，在主動(dòng)變革中，誰也無法能保證不犯錯(cuò)誤和少走彎路。

1992年，東方風(fēng)來滿眼春。

是年，方洪波南下廣東，親眼見證了珠三角的日新月異，滄海桑田。

“2008年前10年的變化，沒有現(xiàn)在1年的變化快。這是我真真切切的感受?！狈胶椴ǜ锌?，在這樣劇烈的變化中，即便一個(gè)大企業(yè)，也面臨著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。

控制風(fēng)險(xiǎn)，需登高望遠(yuǎn)，居安思危。方洪波告誡自己的團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)是365天在任何地方都存在的，要想屹立不倒，就需時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)。

在轉(zhuǎn)型過程中，美的系統(tǒng)地建立了合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控三層體系，在美的集團(tuán)內(nèi)部，時(shí)刻都在警示著八大風(fēng)險(xiǎn)，每隔一個(gè)時(shí)期就滾動(dòng)一次，排在最前面的，要首先解決，再不斷進(jìn)行替換。

每年，美的都會(huì)投資數(shù)億元，引進(jìn)一批***人才對(duì)未來進(jìn)行前瞻性的研究。然而，這些研究?jī)?nèi)容是什么、方向?qū)Σ粚?duì)，事實(shí)上也蘊(yùn)藏著風(fēng)險(xiǎn)。在構(gòu)建人才體系之初，美的內(nèi)部也曾有雜音——“投資幾個(gè)億，什么都看不到，是不是來白拿高薪的?”

方洪波直截了當(dāng)，并在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)過50次以上：“這班博士和這班年輕人不會(huì)到美的來浪費(fèi)自己的青春，更不會(huì)只為了幾個(gè)錢大老遠(yuǎn)跑來順德的!”

他告訴記者，當(dāng)這些研究的風(fēng)險(xiǎn)累計(jì)到一起形成風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的時(shí)候，就是未來的護(hù)城河，護(hù)城河也是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

如今，美的的護(hù)城河在不斷加寬加深。在一張A4紙上，方洪波一邊畫出一個(gè)三維坐標(biāo)圖，一邊詳細(xì)解釋。第一個(gè)重要維度就是在縱向價(jià)值鏈上的深化，進(jìn)行垂直管理，所有核心技術(shù)和零部件必須全部自己掌握。第二個(gè)維度就是要實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)，2017年初美的集團(tuán)發(fā)布了新的企業(yè)定位——全球經(jīng)營(yíng)的科技集團(tuán);第三個(gè)維度就是技術(shù)領(lǐng)先全球驅(qū)動(dòng)，通過不斷升級(jí)，在技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、公司治理等方面保持領(lǐng)先地位。

“當(dāng)?shù)搅四骋惶?，越過山丘的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)‘護(hù)城河’還沒有建立起來，這又變成了風(fēng)險(xiǎn)。沒有人能夠保證未來一定成功。”方洪波接著說，但既然認(rèn)準(zhǔn)了方向，就要繼續(xù)走下去。

“戰(zhàn)略方向和思維的錯(cuò)誤，是最大的風(fēng)險(xiǎn)?！狈胶椴ㄍ嘎?，美的有個(gè)頭腦風(fēng)暴的傳統(tǒng)，所有的核心高管每個(gè)月都有建設(shè)性的對(duì)談，拍馬屁在對(duì)談中是沒有市場(chǎng)的，必須提出對(duì)公司有利的、建設(shè)性的意見，這樣才可以清醒地看到正確的戰(zhàn)略方向。

美的的未來究竟是什么樣?

站在新的起點(diǎn)上，方洪波已經(jīng)在系統(tǒng)地思考。他透露，今年底公司核心層會(huì)有一場(chǎng)專門的頭腦風(fēng)暴，暢想和定位更遠(yuǎn)的未來、更高的目標(biāo)、更大的愿景。

“中國的發(fā)展和崛起，仍然是一個(gè)大趨勢(shì)，在此背景下，美的仍要抓住這樣的機(jī)遇?！狈胶椴ㄕf，越是低迷的時(shí)候，越是能醞釀優(yōu)秀、偉大的企業(yè)。放眼世界，任何一個(gè)卓越企業(yè)，都是歷經(jīng)周期興衰成長(zhǎng)起來的。

方洪波說，現(xiàn)在還不是看到美的創(chuàng)新投入最好的時(shí)候，最好的時(shí)候還沒有到來，但可以確定的是，未來一定會(huì)更美的。美的仍會(huì)堅(jiān)持不斷地投入，一定會(huì)看到最好的創(chuàng)新成果?！拔覀円呀?jīng)看到了質(zhì)變的曙光。隧道盡頭的那道曙光，就在前方?！?/p>

在走出美的集團(tuán)總部大樓的一刻，雨早已止住，天空透出蔚藍(lán)，明媚的陽光也直灑而下。